(LA IMAGEN ES SÓLO PARA LLAMAR LA ATENCIÓN Y NADA TIENE QUE VER CON EL CONTENIDO DEL ARTÍCULO)Las personas que lideran una organización -o una comunidad- tienen que saber a ciencia cierta que son parte de los problemas que en su organización –o comunidad- ocurren. Tener la iniciativa de resolver esos problemas, no las "libera" de su parte de responsabilidad por su existencia. Cuando se desempeña una tarea de liderazgo, siempre se tiene parte de la responsabilidad ante un problema. Ya sea por haberlo creado, por no haberlo evitado o por no haberlo resuelto.
Si se nos rompe un jarrón; aunque no sea fácil, antes de repararlo... debemos preguntarnos por qué se rompió!
Si reconocer la responsabilidad ante una situación negativa es algo bastante difícil de hacer para cualquier persona, para alguien con un papel protagonista tan "expuesto" como el de líder, lo es mucho más.
De lo que el líder debe ser consciente es de que, si culpa a los demás, está a la vez negando que es parte de la situación. Y cuando no se es parte de la situación y la situación debe ser cambiada, entonces también hay que cambiar al líder.
Como líderes, si adoptamos un estilo que "señala a los demás" y les presiona para que cambien, es muy probable que las personas deseen "deshacerse de nosotros"... de alguna manera.
En cambio, -y esta es la lectura positiva y efectiva- si el líder acompaña a los demás, se enfrenta junto a ellos la situación que hay que mejorar y acepta su responsabilidad por el estado de cosas, con toda seguridad fortalecerá su posición en su organización o en su comunidad.
Cambiar es siempre un gran sacrificio. Para hacerlo, muchas veces debemos elegir entre dos valores igualmente importantes... y a nadie le agrada este tipo de elecciones!
Hay líderes que no se dan cuenta, ni aprecian, el sacrificio que exigen en los demás. Además de clarificar los valores y propósitos que justifican un cambio, el líder debe reconocer la pérdida y ser consciente de las renuncias exigidas. Las personas de las organizaciones están dispuestas a hacer sacrificios, pero necesitan saber que estos valen la pena.
Ser líderes y responsables no es igual a ser líderes irresponsables... Ejercitar un liderazgo responsable implica ayudar a las personas a cambiar. Para hacerlo, no hay otro camino que involucrarse profundamente con el cambio... y vivirlo!
Y ahora vamos a una cuestión práctica o pragmática, como dicen algunos.
Los proyectos, políticos u organizacionales, tienen dos caras: una técnica y una humana. La primera se refiere a las tareas que conforman el proyecto y la segunda, a las personas que lo realizarán. Cuando un líder debe llevar adelante un proyecto, suele verse enfrentado a un doble desafío: nuevas tareas... y nuevas personas! y quizá se pregunta ¿qué hacer?
Dirigir un proyecto o un conjunto de proyectos conlleva muchas responsabilidades. Es normal que al líder se le presenten conflictos en su función. Una de las principales dificultades es decidir hacia dónde orientar sus esfuerzos: hacia las tareas o hacia las personas. Él sabe que debe ocuparse de ambas, pero quizá no sabe cómo hacerlo sin que ello signifique más trabajo –y más angustia-.Afortunadamente, la cara técnica y la humana de un proyecto tienen muchas cosas en común que pueden aunar fuerzas, para hacer más sencilla la tarea del líder y ahorrarle un dilema de esa naturaleza.
Así que ahí van unas recetas, lo que se debe hacere para ejercer como un buen líder, a mi modo de ver y al de la literatura más actual sobre liderazgo:
Distribuir el trabajo: es importante asignar tareas y responsabilidades, antes de cada etapa. Cada miembro del equipo debe tener una lista de tareas primarias y otra de tareas secundarias. De esta forma, el líder se asegura de que -cuando estén pendientes decisiones o resoluciones. El líder debe evitar colocar a las personas en una situación estresante y -a la vez- hacer sentir a cada miembro que todo su trabajo es importante. Un ordenado plan de tareas asegura que se optimicen los talentos de cada persona durante la realización del proyecto y evita que el líder deba "censurar" ocupaciones inútiles, o tiempo ocioso.
Tomar decisiones: esta función incumbe al líder casi en forma exclusiva y durante todo el tiempo que dure el proyecto. Sin embargo, hay ocasiones en que podrá delegar la autoridad para decidir sobre determinados asuntos. De todos modos, es importante que cuando todos los hechos, opiniones y puntos de vista hayan sido reunidos y evaluados, el líder tome la decisión inmediatamente. Si no puede arrojarse más luz sobre la situación, es inútil postergar lo inevitable. Si -por el contrario- hay tiempo disponible para mejorar la calidad de la decisión, conviene utilizarlo. Esto es especialmente importante si la decisión va a tener un significativo impacto a largo plazo. Hay veces en que la demora es preferible al error. Las decisiones que tome el líder del proyecto deben equilibrar la consideración hacia las personas y hacia las tareas.
Evaluar el progreso: la manera en que un líder evalúa o valora el progreso del proyecto suele depender de su estilo gerencial. Algunos prefieren breves reuniones con los miembros del equipo, otros informes escritos o procedimientos formales. En todos los casos, el líder debe asegurarse de: asignar unidades de trabajo claramente identificables a cada miembro del equipo; acordar una fecha límite para la entrega de resultados (que suponga un desafío pero que sea razonable); solicitar periódicamente una verificación formal de estos objetivos para una futura evaluación. Estas consideraciones ayudarán al líder a medir la evolución del proyecto, conjuntamente con el funcionamiento del equipo.
Abrir canales de comunicación: en este punto, la mayoría de los líderes gravita entre dos extremos. O bien espera que los miembros del equipo se comuniquen en cada aspecto del proyecto sin tener que intervenir, o controla todas las comunicaciones al detalle, sofocando muchas veces conversaciones más informales o casuales. Mientras que el primer tipo de líder se centra en las personas, el segundo se concentra exclusivamente en el proyecto. Para lograr una comunicación adecuada y equilibrada, el líder debe organizar, orquestar y estimular las comunicaciones en reuniones y sesiones formales, tanto como en encuentros informales.
Las comunicaciones deben contribuir con el cumplimiento de las tareas, pero -al mismo tiempo- con el fortalecimiento de las relaciones al interior del grupo.
Hacer cumplir estándares de calidad: la calidad debe ser inspirada, no impuesta. No basta con dictar leyes duras y castigar a todo aquel que no las cumpla. Esta política puede contribuir al avance en las tareas, pero descuida el factor humano. Los estándares de calidad deben ser el resultado de una reflexión -individual y grupal- sobre la excelencia deseada. El proceso de control de calidad confirma el cumplimiento de los estándares y -a la vez- identifica oportunidades de mejora y aprendizaje para los miembros del equipo.
Vigilar los límites: sin importar lo arduamente que un líder trabaje para mantener la operación del equipo dentro de los límites del proyecto, siempre aparece alguien con una nueva innovación, un requerimiento no descubierto, o un giro en la visión original. Todo esto requiere más tiempo y puede atrasar el cronograma del proyecto. Los cambios son parte inevitable de un proyecto en equipo: el secreto es mantenerlos bajo control. Si bien pueden parecer unas pocas horas de más, eventualmente suman una cantidad de tiempo significativa que puede impedir el cumplimiento de los plazos establecidos. Cada cambio propuesto debe ser evaluado, tanto en su importancia, como en su necesidad. Si el cambio no contribuye a mejorar la calidad del proyecto -ni el ambiente de trabajo- el líder debe canalizar los esfuerzos dentro de las fronteras establecidas del proyecto.
Apoyar el aprendizaje: las reuniones de rutina y los problemas inesperados suelen sofocar la prioridad de crear un entorno de aprendizaje. Esto es un problema porque la inversión en el aprendizaje de cada persona, se traduce en resultados para el proyecto. Un entorno de aprendizaje sensiblemente liderado combina productividad con motivación, ya que brinda a todos la oportunidad de avanzar a través de la realización de las tareas.
El mayor desafío de un líder es equilibrar su atención entre los aspectos técnicos y humanos de un proyecto. Por fortuna, puede hacerlo con éxito, sin tener que alternar entre dos papeles, ni disociar su personalidad. Un líder efectivo no se plantea el dilema de elegir entre las personas o las tareas, porque comprende que puede ejercer su función con la suficiente atención y dedicación hacia ambas.Este líder puede ocuparse simultáneamente de las tareas, procedimientos y objetivos... y de las personas, su desarrollo y su actuación. Si parte de una visión sinérgica de sus funciones, evitará tener doble trabajo.
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La prisa, Dios, la prisa. El continuo quehacer. No tenemos un tiempito para mirarnos hacia dentro. Hay que desencadenar la vida que nos come. Nosotros somos tan importantes como lo que tenemos entre manos, o más. Por eso, de vez en cuando, conviene alejarse un poquito de los lugares que frecuentamos -o de los que no salimos- y de quienes están muy cerca de nosotros -en el trabajo, en la familia-. Dejemos de pensar por un tiempo en todos esos asuntos para los que parecemos imprescindibles. Paremos y no hagamos aquellas cosas que siempre hacemos. No se va a hundir el mundo. Y no hagamos nada... nada... nada... nada. Hay que relajarse, pues relajémosnos, cerremos los ojos, mantengámosnos quietos, nuestra pantalla mental que se quede en blanco. Alejemos todos los pensamientos y simplemente respiremos profundamente. Nos tomamos un tiempo para re-conocer nuestro propio espacio y bucear en nuesto interior... Somos un océano. ¡En nuestro ser hay tanta belleza, tanta paz, tanta inteligencia, tanto amor... y tanta riqueza! Solo unos momentos, los suficientes para darnos cuenta de que lo que tanto buscamos afuera... nace allí dentro. ¿Qué os parece?
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